Comment adapter la cartographie des processus au niveau de maturité de l'entreprise ?
D’après Économie du système d’information
Les besoins ne sont pas identiques lorsque des processus sont déjà documentés et lorsqu'ils reposent surtout sur les habitudes des équipes. Les exemples montrent comment concentrer l'effort sur les activités encore insuffisamment formalisées.
Organisation avec un socle BPM solide : Une grande entreprise de services financiers peut avoir déjà un référentiel de processus complet pour la partie back-office (ouverture de compte, traitement des demandes, etc.), tandis que la partie front-office (vente de produits complexes, conseil en investissement) reste peu modélisée et dépend du savoir-faire de commerciaux expérimentés.
Dans ce cas, l'approche par la maturité BPM pointera vers la nécessité de formaliser davantage la partie front-office, car elle est stratégique et peu outillée.
PME manufacturière en pleine digitalisation : Cette PME a des processus de production relativement bien codifiés (normes ISO, modes opératoires) mais ignore totalement la façon dont sont gérés les prospects commerciaux, faute de CRM et de documentation.
Elle décidera de prioriser la modélisation du macro-processus « Prospection et vente » pour soutenir sa croissance, tandis que la production restera à un niveau macro, car déjà stable et mature.