Stratégie du système d’information : du cap aux décisions

Partir des objectifs de l’entreprise

Une stratégie SI commence par les changements attendus dans l’activité : améliorer un service, se développer sur un marché, maîtriser les coûts ou renforcer la continuité. Chaque objectif doit être suffisamment concret pour permettre une discussion sur les capacités nécessaires et sur les moyens disponibles.

Lorsque la stratégie d’entreprise est peu formalisée, des entretiens avec la direction et les responsables métier permettent d’expliciter les orientations réelles. Il faut ensuite les faire valider. La DSI peut aider à formuler les choix et à en mesurer les conséquences ; elle ne peut pas décider seule des priorités de toute l’organisation.

Identifier les capacités à renforcer

Une capacité décrit ce que l’organisation doit savoir faire. Elle associe des personnes, des processus, des informations et des moyens techniques. « Répondre à une demande client en connaissant son dossier » est une capacité ; « acheter un nouvel outil » est déjà une hypothèse de solution.

Évaluez les écarts entre le fonctionnement actuel et le fonctionnement attendu. Un défaut de qualité peut venir d’une donnée mal définie, d’une responsabilité absente ou d’un processus inutilement complexe. Une réponse exclusivement technique peut donc laisser intact le problème qui a déclenché le projet.

Formuler des principes qui servent à arbitrer

Un principe devient utile lorsqu’il aide à décider entre deux options. Par exemple, « partager une définition commune des données clients » conduit à identifier un responsable, des règles de qualité et les usages autorisés. « Garantir la réversibilité des services critiques » conduit à examiner la récupération des données, les contrats, les compétences et les solutions de remplacement.

Précisez les exceptions possibles et les personnes autorisées à les accepter. Des principes trop généraux, sans conséquence sur les décisions et les budgets, n’orientent pas réellement le SI. Des principes trop rigides peuvent empêcher une réponse proportionnée à une urgence ou à un besoin particulier.

Choisir et rendre les renoncements visibles

Les ressources disponibles imposent de choisir. Une stratégie crédible exprime les priorités et ce qui sera différé. Elle tient compte du maintien en condition opérationnelle, des engagements existants et de la capacité des métiers à participer aux projets.

Présentez à la direction les conséquences des différentes options : bénéfices attendus, incertitudes, risques conservés et dépenses évitées ou engagées. La responsabilité d’un arbitrage ne se résume pas à une note de priorité. Elle suppose de savoir qui accepte les conséquences du choix et à quel moment il devra être réexaminé.

Exemple : relier une ambition à une mesure

Définissez une situation initiale avant de fixer une cible chiffrée. Sinon, une amélioration annoncée ne pourra pas être attribuée de façon crédible aux actions engagées. Le responsable métier du bénéfice et le responsable de la mise en œuvre peuvent être différents ; leurs engagements doivent se compléter.

Transformer le cap en schéma directeur

Le schéma directeur organise la cible et les investissements nécessaires à ces orientations. La gouvernance précise qui décide et comment les écarts sont traités. La feuille de route ordonne les initiatives et leurs prérequis. Les tableaux de bord servent à vérifier l’évolution des résultats et des risques.

La stratégie doit être réexaminée lorsqu’un changement important modifie ses hypothèses : acquisition, évolution de l’offre, incident majeur ou dépendance fournisseur nouvelle. Une revue ne consiste pas à changer artificiellement la date d’un document. Elle conduit à confirmer ou à réviser les choix à partir des faits observés.